Die Philosophie und Werkzeuge der Lean Manufacturing

oxinoxi/iStock/Getty Images Plus

Dies ist der zweite Teil einer dreiteiligen Serie, in der ich Ihnen eine grundlegende Frage stellen und dann dieses Thema untersuchen werde. Diese Fragen sind äußerst relevant, da wir aus einer turbulenten Zeit hervorgehen und in eine Phase grundlegender Veränderungen in der Art und Weise eintreten, wie Unternehmen ihre Geschäfte abwickeln und Verbraucher konsumieren. Lesen Sie Teil I und Teil III.

Die Frage dieses Monats: Bringen Sie Ihren Fokus auf Lean-Tools mit Ihrem Fokus auf die Lean-Philosophie in Einklang? Beides ist wichtig, und das Gewicht der Waage kann sich an verschiedenen Punkten Ihrer Reise verschieben.

Ob Sie am Anfang stehen oder eine gut entwickelte und ausgereifte Lean-Organisation sind, die Frage ist wichtig. Stellen Sie sich die Philosophie als das „Was“ und die Tools als die „Wie“-Komponenten Ihres gesamten schlanken Betriebssystems vor. Beides ist notwendig.

Das Verständnis und die effektive Nutzung der Lean-Philosophie bietet eine umfassende Führung von der obersten Etage bis zur Werkstatt. Indem Sie die Philosophie Ihres Unternehmens definieren und klären, können Sie den Menschen helfen, die Richtung und das Ziel zu erkennen. Wenn diese Philosophie nicht definiert (nicht dokumentiert) ist oder missverstanden wird, besteht die reale Gefahr, dass Menschen und Funktionen gegensätzliche Ziele verfolgen. Wenn die Leute davon ausgehen, dass jeder die Philosophie auf die gleiche Weise versteht wie sie, reden sie vielleicht einfach aneinander vorbei und fragen sich, warum die Dinge chaotisch erscheinen. Eine konsequent verstandene und angemessen umgesetzte Lean-Philosophie wird einen großen Beitrag zur Beantwortung der „Was“-Frage leisten.

Um etwas zu erreichen, ist es wichtig zu wissen, wie man die Lean-Tools nutzt. Obwohl Lean-Ideen in jeder Organisation und Branche gelten, kann die konkrete Art und Weise ihrer Umsetzung von Fall zu Fall unterschiedlich sein. Möglicherweise geht es darum, die Terminologie oder den Fokus zu optimieren.

Auch innerhalb Ihres eigenen Unternehmens kann es Unterschiede geben. Beispielsweise werden der Schweißer und der Produktionsleiter wahrscheinlich einen anderen Schwerpunkt auf die Anwendung eines optimierten Arbeitsablaufs legen als die Mitarbeiter in der Auftragserfassung oder der Kreditorenbuchhaltung. Der eine befasst sich direkt mit dem physischen Produkt (materiell) und der andere mit Informationen (immateriell). Aber in beiden Fällen nutzen die Menschen Lean-Wissen und -Tools, um nicht wertschöpfende Arbeit zu verdrängen. Dies bringt Sie ins Detail und hilft Ihnen, die „Wie“-Frage zu beantworten.

Um Ihre Ressourcen optimal zu nutzen und Ihre Kunden zufrieden zu stellen, ist ein solides Verständnis sowohl der Tools als auch der Philosophie von entscheidender Bedeutung. Wenn entweder die Tools oder die Philosophie fehlen oder ein großes Ungleichgewicht zwischen beiden besteht, werden Sie wahrscheinlich eine miserable Lean-Erfahrung machen. An diesem Punkt gerät die Lean-Reise ins Wanken oder verschwindet – und Sie wissen, wie schwierig es ist, die Anstrengung wieder aufzunehmen.

Was sind die Symptome, wenn Werkzeuge und Philosophie aus dem Gleichgewicht geraten? Drei Beispiele sollen veranschaulichen, was Sie sehen oder erleben könnten.

Beginnen wir mit dem Fall, dass Ihr Unternehmen sich auf Tools konzentriert. Die Leute wollen unbedingt Ordnung schaffen, deshalb setzen Sie 5S in der Werkstatt ein. Vielleicht implementieren Sie eine Teamstruktur und ein wenig Training. Einige Selbststarter versuchen vielleicht, ein paar weitere Lean-Tools und -Methoden einzuführen.

All dies führt zu einem sehr Bottom-up-Ansatz mit wenig Richtung oder Unterstützung auf höherer Ebene. Es gibt keine Governance-Struktur für die Bemühungen: kein Lenkungsteam, keine Lean-Strategie, keine Erklärung, warum Sie dies tun. Sie beginnen vielleicht wie eine Flaschenrakete mit viel Energie und Aufregung, aber mit nur ein paar Werkzeugen und keiner Philosophie verpufft der Aufwand.

Bauen wir auf dem vorherigen Beispiel auf. Angenommen, Sie nutzen das gesamte Portfolio an Lean-Tools. Die Mitarbeiter werden geschult und Sie sehen nachweisbare Ergebnisse in Bezug auf Geschwindigkeit, Qualität, Kundenzufriedenheit und finanzielle Leistung. Das ist alles gut, aber wenn es Ihnen nicht gelingt, den größeren Kontext bereitzustellen, Führungsverständnis zu entwickeln und klar zu artikulieren, warum dies wichtig ist und dass Sie auf lange Sicht dabei bleiben, wird der Zeitpunkt kommen, an dem ein weiteres glänzendes Objekt auftaucht und Ihre Lean-Reise scheitert. Auch hier nur Werkzeuge und keine Philosophie.

Betrachten Sie abschließend den Fall, in dem die Führung viele Plattitüden vermittelt – vielleicht indem sie eine große Rede darüber hält, dass Ihr Unternehmen eine Lean-Organisation ist, die Lean praktiziert und sich dabei gut fühlt. Aber wenn Sie nicht sehen, dass den Menschen die Werkzeuge, Schulungen und Zeit zur Verfügung gestellt werden, um Verbesserungen zu erlernen und tatsächlich umzusetzen, zusammen mit Maßnahmen zur Verfolgung ihrer Auswirkungen, werden die Plattitüden zu kurz kommen. Die Mitarbeiter an vorderster Front werden dies durchschauen und einfach ihrem Geschäft nachgehen. Sie sprechen von einem guten Spiel, schaffen es aber nicht, ein nachhaltiges Verbesserungssystem zu schaffen. Philosophie und keine Werkzeuge!

Diese Beispiele mögen hart erscheinen, aber bei ehrlicher Überlegung können sie Gültigkeit haben. Wie ist die Balance in Ihrer Organisation?

Was ist also eine gute Balance zwischen Werkzeugen und Philosophie? Normalerweise liegt es irgendwo zwischen 40 % Werkzeuge/60 % Philosophie und 60 % Werkzeuge/40 % Philosophie. Das Gleichgewicht verschiebt sich je nach Situation und den Kräften, die in und auf Ihre Organisation wirken.

Wie sieht eine Organisation mit einer guten Balance aus? Erstens verstehen und formulieren Führungskräfte die Lean-Philosophie klar. Ihre Entscheidungen und Investitionen werden durch Schlüsselideen wie Respekt vor Menschen, Konzentration auf Rhythmus und Fluss, Verständnis der Kundenbedürfnisse und Verwendung von Leistungskennzahlen unterstützt.

Führungskräfte vermitteln allen Beteiligten, einschließlich der Belegschaft, Kunden, Eigentümern und der Gemeinschaft, was die Lean-Reise bedeutet. Sie passen die Lean-Philosophie an das Publikum an. Ihre Botschaften an das Personal an vorderster Front, die Kunden und die Gemeinschaft sind alle unterschiedlich, basieren jedoch alle auf einer einzigen philosophischen Grundlage.

Führungskräfte entwickeln Handlungsprinzipien, die klar erkennen lassen, was für erfolgreiche Abläufe wichtig ist. Diese Prinzipien formulieren Elemente, die die Frage „Was ist wichtig?“ beantworten. Es wird Zeit aufgewendet, um der gesamten Belegschaft das Verständnis zu erleichtern. Die Funktionsprinzipien sind gut sichtbar und werden regelmäßig kommuniziert und verstärkt. Die Belegschaft hat die Möglichkeit, sich zu äußern, wenn die Grundsätze nicht eingehalten werden, und Beiträge zur Verbesserung der Abläufe zu leisten. Diese Art der „Catch-Ball“-Interaktion trägt dazu bei, eine Ausrichtung von der obersten Etage bis zur Werkstattebene zu schaffen.

Was die Tools anbelangt, hat das Unternehmen in die Entwicklung fundierter Kenntnisse aller verschiedenen Lean-Methoden und -Techniken sowie (für fortgeschrittenere Unternehmen) des Six Sigma-Wissensbestands investiert. Six Sigma bietet einen eher quantitativen, wissenschaftlichen Ansatz zur Untersuchung und Eliminierung von Variationen. Wissen wird überall verbreitet und geteilt und nicht auf nur wenige Menschen konzentriert.

Die Organisation setzt Tools gezielt ein, die mit übergeordneten Strategien verknüpft sind. Dabei kann es sich um eine Kaizen-Veranstaltung, eine Umstrukturierung der Produktionsstätte oder sogar alltägliches Kaizen handeln, das Menschen dazu befähigt, selbst nach Möglichkeiten zu suchen, ihre Arbeitsprozesse zu verbessern. Die Menschen, die die Tools nutzen, um Verbesserungen vorzunehmen, verstehen den Zusammenhang mit dem Gesamtbild – also der Philosophie.

Der Grund, Ihre Lean-Reise fortzusetzen und in kontinuierliche Verbesserung zu investieren, besteht darin, Ihr Unternehmen erfolgreicher zu machen. Auf diese Weise verbessern Sie das Leben aller Ihrer Mitarbeiter und ihrer Familien – eine großartige Verantwortung.

Lean Journeys testen Führungskräfte. Manchmal kann es einfacher sein, ein Projekt zu verschieben, eine Schulung zu vermeiden oder das Treffen aller Beteiligten zu überspringen, bei dem die Philosophie gestärkt wird. Keine Sorgen machen; wir machen es später. Aber später kommt es nie, und die Leute sehen durch die Fassade.

Das Finden der Balance zwischen Werkzeugen und Philosophie erfordert harte Arbeit und Entschlossenheit. Eine erfolgreiche Lean-Reise ist kein Zufall. Dies geschieht durch gezielte Bemühungen in der gesamten Organisation. Führen Sie mit Absicht.

Wenn Sie das richtige Gleichgewicht zwischen Tools und Philosophie verlieren, müssen Sie mit mittelmäßigen Ergebnissen und einer enttäuschenden Rendite Ihrer Investition rechnen. Finden Sie die Balance, und der Himmel ist die Grenze!